김민조 연구노트

불일치는 왜 혁신의 첫 신호가 되는가?

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불일치는 왜 혁신의 첫 신호가 되는가?

불일치는 보통 작은 메모로 남는다.

고객 문의가 예상과 다르다. 제품은 설명한 순서와 다른 곳에서 쓰인다. 영업은 계획서에 없던 반론을 계속 듣는다. 지원 부서는 같은 설명을 반복하고, 현장은 예상하지 못한 조율에 시간을 쓴다.

회사 안에서 이런 장면은 대개 정리 대상이 된다. 문의를 줄이고, 예외를 없애고, 현장이 기준을 지키게 하면 된다고 본다. 실제로 많은 불일치는 그렇게 처리해야 한다. 실수는 고쳐야 하고, 기준이 약하면 다시 세워야 한다.

다만 어떤 불일치는 없애기 전에 먼저 읽어야 한다.

반복되는 어긋남은 시장, 고객, 조직이 기존 가정과 다르게 움직이고 있다는 신호일 수 있다. 혁신의 첫 신호는 멋진 아이디어가 아니라, 설명되지 않는 반복일 때가 많다.

오류와 신호는 다르다

오류는 대체로 절차를 고치면 줄어든다. 입력 방식이 잘못되었거나, 설명이 부족했거나, 담당자가 기준을 몰랐다면 교육과 표준으로 잡을 수 있다.

신호는 다르다. 같은 차이가 다른 고객, 다른 시점, 다른 부서에서 반복된다. 고쳐도 다시 나타나고, 설명해도 비슷한 질문이 돌아온다. 이때 불일치는 관리 미숙의 잔여물이 아니라 회사가 보지 못한 변화의 표면일 수 있다.

따라서 불일치를 볼 때 먼저 해야 할 일은 책임자를 찾는 것이 아니다. 가정과 현실 사이에 어떤 차이가 반복되는지 분리하는 일이다.

Drucker는 혁신 기회를 찾을 때 예상치 못한 성공과 실패, 그리고 현실과 가정 사이의 불일치를 중요하게 보았다.1 그 관점에서 보면 불일치는 계획이 틀렸다는 증거만이 아니다. 아직 회사가 이름 붙이지 못한 변화의 입구일 수 있다.

고객은 회사가 정한 이름대로 움직이지 않는다

회사는 제품과 서비스를 자기 언어로 설명한다. 기능, 가격, 납기, 품질, 사양, 옵션 같은 말로 정리한다.

그러나 고객은 다른 언어로 움직인다. 고객에게 중요한 것은 대개 기능 자체가 아니라, 그 기능으로 자기 일이 얼마나 덜 불안해지고, 얼마나 덜 귀찮아지고, 얼마나 덜 위험해지는가다.

그래서 고객이 반복해서 묻는 질문은 단순한 문의가 아닐 수 있다. 그 질문은 회사가 아직 보지 못한 고객의 일을 드러낸다.

Jobs to Be Done 관점은 고객을 인구통계나 취향으로만 보지 않고, 고객이 어떤 일을 해결하려고 제품과 서비스를 선택하는지 보라고 말한다.2 이 관점은 작은 불일치를 읽는 데 유용하다.

고객이 자꾸 같은 부분에서 멈춘다면, 그 지점에는 설명 부족만 있는 것이 아닐 수 있다. 고객이 실제로 해결하려는 일이 회사가 생각한 것과 다를 수 있다.

고객의 사용 방식은 회사의 설명보다 먼저 바뀐다

불일치는 고객의 말에서만 보이지 않는다. 고객이 실제로 쓰는 방식에서도 보인다.

회사는 제품을 한 가지 용도로 설명했는데, 고객은 다른 상황에서 쓴다. 회사는 이 기능을 핵심이라고 말했는데, 고객은 부가 기능처럼 보이던 부분에서 멈춘다. 회사는 가격이나 사양을 묻는다고 생각했는데, 고객은 사실 자기 조직 안에서 설명할 언어를 찾고 있을 수 있다.

이때 불일치는 단순한 사용 오류가 아니다. 회사 설명과 고객 사용 사이에 생긴 간격이다.

Zeithaml은 고객이 지각하는 가치가 가격, 품질, 혜택, 희생의 관계 속에서 형성된다고 보았다.3 Woodruff 역시 고객가치를 경쟁우위의 중요한 원천으로 보면서, 기업이 고객이 원하는 가치와 실제 경험을 더 잘 이해해야 한다고 설명한다.4

이 논의는 회사가 고객의 반응을 볼 때 한 가지를 조심하게 해준다.

회사가 중요하다고 생각한 가치와 고객이 실제로 느낀 가치가 같다고 단정하지 않는 일이다.

고객이 반복해서 묻고, 다르게 쓰고, 예상하지 못한 지점에서 멈춘다면 그곳에는 제품 개선보다 앞선 질문이 있다. 고객은 이 제품을 어떤 일에 쓰고 있는가. 회사는 그 일을 제대로 이름 붙이고 있는가.

불일치를 읽는 세 가지 기준

첫째, 이 차이는 반복되는가.

반복되지 않는 차이는 우연일 수 있다. 하지만 같은 고객군, 같은 상황, 같은 단계에서 계속 나타나는 차이는 기록할 필요가 있다.

둘째, 이 차이는 고객의 행동을 바꾸는가.

고객이 말로는 중요하지 않다고 하지만 실제로는 그 지점에서 구매를 미루거나, 문의를 반복하거나, 사용을 멈춘다면 그 차이는 가볍지 않다.

셋째, 이 차이는 회사의 설명 방식을 바꾸게 만드는가.

고객의 반복 질문 때문에 설명 문장, 제안서 구조, 제품 옵션, 상담 순서가 바뀐다면 그 차이는 이미 회사의 언어를 흔들고 있는 것이다.

이 세 기준이 겹칠 때 불일치는 단순한 오류가 아니라 해석해야 할 자료가 된다. 때로는 그 자료가 다음 혁신의 방향을 알려준다.

혁신은 더하는 일만이 아니다

혁신을 새 제품, 새 기술, 새 사업으로만 보면 회사는 계속 무엇인가를 더하려고 한다. 하지만 불일치를 읽는 혁신은 조금 다르다.

무엇을 더할지보다 먼저, 무엇이 어긋나고 있는지 본다. 고객이 실제로 쓰는 방식과 회사가 설명하는 방식이 어디서 다른지 본다. 회사가 돈을 받는 지점과 비용이 쌓이는 지점이 어디서 갈라지는지 본다.

이 관찰이 없으면 혁신은 쉽게 구호가 된다. 새로운 이름을 붙이고, 새로운 프로젝트를 열고, 새로운 회의를 만들지만 정작 고객과 조직이 다르게 움직이는 지점은 그대로 둔다.

불일치를 읽는다는 것은 작게는 고객 문의를 다시 보는 일이고, 크게는 회사의 가정을 다시 보는 일이다.

회사가 먼저 기록해야 할 것

거창한 혁신 과제보다 먼저 기록할 수 있는 것이 있다.

  • 예상과 다르게 팔리는 것
  • 예상과 다르게 쓰이는 것
  • 예상과 다르게 손이 많이 가는 것
  • 예상과 다르게 고객이 멈추는 것
  • 예상과 다르게 내부 비용이 쌓이는 것

이 기록은 불평 목록이 아니다. 회사가 자기 가정과 현실 사이의 차이를 보는 표다.

좋은 변화는 늘 큰 결심에서 시작하지 않는다. 때로는 회사 안에서 반복되는 작은 어긋남을 그냥 넘기지 않는 데서 시작한다.

회사는 반복되는 불일치를 세 갈래로 나눠 볼 수 있다.

첫째, 바로 고쳐야 할 오류. 둘째, 기준을 다시 세워야 할 관리 문제. 셋째, 아직 이름 붙이지 못한 고객과 시장의 변화.

세 번째 불일치를 알아보는 순간, 회사는 새 아이디어를 찾기 전에 이미 가까이에 있던 신호를 다시 보게 된다.

참고문헌과 주석

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Footnotes

  1. Peter F. Drucker, Innovation and Entrepreneurship 관련 발췌 자료. Drucker Institute의 “Sources of Innovation” 자료는 예상치 못한 사건과 불일치(incongruities)를 혁신 기회의 원천으로 설명한다. ↩

  2. Clayton M. Christensen, Taddy Hall, Karen Dillon, and David S. Duncan, “Know Your Customers’ ‘Jobs to Be Done,’” Harvard Business Review, September 2016. ↩

  3. Valarie A. Zeithaml, “Consumer Perceptions of Price, Quality, and Value: A Means-End Model and Synthesis of Evidence,” Journal of Marketing 52, no. 3 (1988): 2-22. DOI: 10.1177/002224298805200302. ↩

  4. Robert B. Woodruff, “Customer Value: The Next Source for Competitive Advantage,” Journal of the Academy of Marketing Science 25, no. 2 (1997): 139-153. DOI: 10.1007/BF02894350. ↩

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