작은 회사의 자원은 급여명부 밖에도 있다
새 시장 하나를 열려면 회사 안에 없는 것들이 한꺼번에 필요해진다. 인증 절차를 아는 사람, 현지 고객에게 닿을 통로, 낯선 유통 관행을 설명해 줄 파트너가 필요하다. 작은 회사가 이들을 모두 채용한 뒤에야 움직이려 한다면 준비하는 사이 기회가 지나갈 수 있다.
그래서 작은 회사의 성장 계획은 종종 채용 계획보다 연락처 목록에서 먼저 시작된다. 거래처에서 기술자를 소개받고, 전문기관에 인증을 맡기고, 현지 유통사와 시장을 시험한다. 필요한 자원을 직접 소유하기 전에 연결해 사용한다.
이것을 단순히 자원이 부족해서 외주를 준다고 설명하면 중요한 변화가 보이지 않는다. 회사가 성장에 사용하는 자원의 범위가 회사의 법적 경계 밖으로 넓어지고 있기 때문이다. 자원이 적은 회사의 성장은 자원을 안에 쌓는 데서만 나오지 않는다. 밖에 있는 자원을 필요할 때 움직일 수 있게 만드는 데서도 나온다.
보유한 자원과 사용할 수 있는 자원
기업의 자원을 떠올리면 보통 직원, 설비, 자금, 특허처럼 회사가 가진 것을 생각한다. 하지만 실제 생산은 그 경계에서 멈추지 않는다. 공급업체의 기술, 판매대리점의 고객 접점, 전문기관의 지식, 협력사의 설비가 함께 제품과 시장을 만든다.
Dyer와 Singh은 경쟁 우위의 중요한 원천이 개별 기업뿐 아니라 기업 사이의 관계에도 있을 수 있다고 보았다.[1] 서로 다른 기업의 자원이 서로를 보완하고, 지식을 공유하고 관계를 조정하는 규칙이 갖춰지면 혼자서는 만들 수 없는 가치가 생긴다.
이 관점에서 네트워크와 소싱은 같은 말이 아니다. 네트워크는 필요한 자원과 사람을 발견하고 신뢰를 쌓는 관계의 틀이다. 소싱은 그 자원을 계약, 제휴, 공동 개발, 전문 서비스 같은 방식으로 실제 업무에 끌어오는 선택이다. 연결이 있어도 가져오는 방식이 없으면 자원은 움직이지 않는다. 반대로 계약만 있고 관계가 약하면 필요한 배경과 지식이 오가지 않을 수 있다.
그렇다면 외부 구매, 제휴, 직접 수행 가운데 무엇을 골라야 할까. 거래비용이론은 가격뿐 아니라 계약 내용을 정하고, 이행을 확인하고, 상황이 달라질 때 다시 조정하는 비용도 함께 보라고 한다.
이 분야의 연구를 종합한 메타분석에서는 거래의 특성에 맞는 방식을 골랐을 때 성과가 높아지는 경향이 확인됐다.[2] 결과를 미리 정하고 비교하기 쉬우며 다른 공급자를 찾기도 쉽다면 외부 구매가 유리할 수 있다. 반대로 특정 회사에 맞춘 투자가 많이 필요하고, 말로 설명하기 어려운 지식이 중요하며, 미래가 불확실하다면 제휴하거나 회사가 직접 수행하는 편이 나을 수 있다.
2024년 Small Business Economics에 실린 연구는 자원과 관리 역량이 부족한 북마케도니아의 작은 와인 생산업체 두 곳이 외부 전문가들을 연결하고 조정하는 서비스 중개자를 통해 새 제품과 해외 시장을 개발하는 과정을 추적했다.[3]
중개자는 단순히 전문가를 소개하지 않았다. 무엇이 부족한지 분명하게 하고, 필요한 사람을 연결하고, 기대가 어긋날 때 다시 협상하고, 관계가 깨지지 않도록 중재했다.
여기서 성장을 만든 것은 외부 전문가 한 명이 아니었다. 여러 외부 자원을 기회에 맞게 연결하고 조정한 과정이었다.
두 와인 생산업체의 사례를 모든 성장 상황에 그대로 적용할 수는 없다. 다만 일시적으로 전문 자원이 필요하고, 회사 안에서 역량을 기르는 속도보다 시장이 더 빨리 움직일 때 외부 자원 동원은 하나의 성장 경로가 될 수 있다.
자원 부족은 사라지지 않고 자리를 옮긴다
외부 자원을 사용하면 채용과 설비 투자의 부담은 줄어든다. 그러나 자원 부족이 완전히 사라지는 것은 아니다. 무엇이 필요한지 설명하고, 적합한 상대를 고르고, 결과물을 내부 업무와 맞추는 일이 새로 생긴다.
펜로즈는 기업의 성장 속도가 자원 총량만으로 정해지지 않는다고 보았다. 경영자가 자원을 생산적으로 활용할 수 있는 능력이 성장 속도를 제한한다는 것이다.[4]
이 관점에서 추론하면 외부 소싱은 필요한 자원을 회사 안에서 개발할 때까지 기다리지 않게 해, 성장 제약이 나타나는 시점을 늦출 수 있다. 다만 관리 부담까지 없애는 것은 아니다. 관리 대상이 직원과 내부 설비에서 계약, 파트너, 협업 접점까지 넓어지기 때문이다.
그러므로 성장의 병목은 무엇을 가지고 있는가에서 회사 안팎의 것을 어떻게 묶는가로 이동한다.
이를 이 글에서는 외부 자원 전환 역량이라고 부르려 한다. 학계에서 이미 확립된 하나의 이론 용어는 아니다. 흡수역량, 자원 조정, 네트워크 역량을 묶어 제안하는 연구 가설이다. 이 역량은 네 가지 문턱에서 드러난다.
첫째는 접근이다. 필요한 자원을 가진 사람과 조직을 찾을 수 있어야 한다. 연결이 없으면 선택도 시작되지 않는다.
둘째는 선택이다. 무엇이 부족한지 설명하고 구매, 제휴, 채용 중에서 맞는 방식을 골라야 한다. 싸게 구하는 것보다 어떤 관계가 필요한지를 정하는 단계다.
셋째는 결합이다. 외부에서 얻은 결과를 회사의 제품, 공정, 고객 활동과 연결해야 한다. 외부의 전문성이 회사의 맥락과 만나지 못하면 자료나 결과는 남아도 회사의 역량은 남지 않는다.
넷째는 회수와 이탈이다. 협력이 끝난 뒤 배운 내용을 회사에 남기고, 의존이 커지면 다른 파트너나 방식으로 옮길 수 있어야 한다. 외부 자원을 제대로 활용하려면 계약을 시작하는 능력만큼 관계를 바꾸면서도 학습을 잃지 않는 능력이 필요하다.
외부 지식의 가치를 알아보고 받아들여 실제로 사용하는 능력을 다뤄온 흡수역량 연구도 접근과 활용 사이의 간격을 강조한다.[5] 최근 연구는 개인이 이해한 지식이 어떤 과정을 거쳐 조직의 능력이 되는지 아직 충분히 설명되지 않았다고 본다. 연락처와 계약서는 외부 자원이 들어오는 입구일 뿐이다. 회사의 일이 달라지지 않았다면 아직 성장을 위한 자원으로 바뀐 것이 아니다.
연결이 많아질수록 자유로워지는 것은 아니다
반대의 경우도 있다. 중요한 기술은 협력사에, 고객과 만나는 통로는 플랫폼에 맡기고 시장 정보는 중개자에게서만 얻는다면 회사는 자원을 적게 소유하는 대신 선택권도 함께 줄일 수 있다.
자원의존이론은 상대가 중요한 자원을 통제하고 대체 경로도 적다면 관계가 상대의 권력으로 바뀔 수 있다고 설명한다.[6] 네트워크가 자원 부족을 해결하는 바로 그 지점에서 새로운 의존이 시작될 수 있다는 뜻이다.
최신 연구도 관계를 무조건 늘리라는 결론과는 거리가 있다. 2025년 R&D 네트워크 연구에서 내부 관계를 관리하는 역량은 중소기업이 새로운 지식을 찾고 기존 지식을 활용하는 데 직접 도움을 주었다. 그러나 이 역량이 높아질수록 외부 R&D 관계에서 얻는 추가 효과는 줄어들었다.[7]
2026년 중국 중소기업 연구에서는 디지털 기술 네트워크에 깊이 연결될수록 처음에는 성장에 도움이 되지만, 일정 수준을 넘으면 효과가 약해지는 역 U자 관계가 관찰됐다.[8]
따라서 좋은 네트워크는 관계가 가장 많은 상태가 아니다. 필요한 자원에 접근할 만큼 연결되어 있으면서도 다른 선택으로 옮길 수 있을 만큼 자유로운 상태다.
무엇을 소유하고 무엇에 접근할 것인가
모든 기능을 외부에 맡기자는 이야기는 아니다. 자주 반복되고 고객 가치와 핵심 판단을 결정하는 활동은 지식과 책임을 회사 안에 남길 필요가 있다. 다른 파트너로 바꾸기 어렵고 관계가 끊기면 사업이 멈추는 기능도 회사가 직접 수행할지 검토해야 한다.
반대로 필요한 빈도가 낮고, 결과를 비교하기 쉬우며, 전문성이 빠르게 변하고, 다른 제공자를 찾기 쉬운 기능은 외부에서 조달하는 편이 나을 수 있다. 여러 자원을 함께 묶어야 하지만 어느 한쪽도 혼자 답을 만들기 어렵다면 단순 구매보다 제휴와 공동 개발이 적합할 수 있다.
중요한 것은 내부와 외부 가운데 하나를 고집하는 것이 아니다. 성장 기회마다 무엇을 소유하고, 무엇에 접근하고, 무엇을 함께 만들 것인지 의도적으로 정하는 일이다.
작은 회사의 경계는 급여명부에서 끝나지 않는다. 그러나 회사 밖의 자원이 회사의 성장으로 바뀌려면, 빌리는 능력만큼 고르고 묶고 놓는 능력이 필요하다.
참고문헌과 주석
[1] Dyer, J. H., & Singh, H. (1998). The relational view: Cooperative strategy and sources of interorganizational competitive advantage. Academy of Management Review, 23(4), 660-679. https://doi.org/10.5465/amr.1998.1255632
[2] Geyskens, I., Steenkamp, J.-B. E. M., & Kumar, N. (2006). Make, buy, or ally: A transaction cost theory meta-analysis. Academy of Management Journal, 49(3), 519-543. https://doi.org/10.5465/amj.2006.21794670
[3] Mirkovski, K., von Briel, F., Lowry, P. B., & Liu, L. (2024). Achieving entrepreneurial growth despite resource and capability constraints: The role of service intermediaries. Small Business Economics, 62, 353-380. https://doi.org/10.1007/s11187-023-00777-z
[4] Penrose, E. T. (1959/1995). The Theory of the Growth of the Firm (3rd ed.). Oxford University Press. https://doi.org/10.1093/0198289774.001.0001
[5] Arndt, F., Aharonson, B., Jansen, J., Jiang, J., & Ting, C. (2023). The past and future of absorptive capacity. Academy of Management Collections, 4(2). https://doi.org/10.5465/amc.2021.0008
[6] Pfeffer, J., & Salancik, G. R. (1978/2003). The External Control of Organizations: A Resource Dependence Perspective. Stanford University Press. https://www.sup.org/books/business/external-control-organizations
[7] Strobl, A., Shepherd, N. G., & Hughes, P. (2025). Unleashing R&D networks for ambidexterity: The interplay between internal and external networking capabilities. Industrial Marketing Management, 124, 254-265. https://doi.org/10.1016/j.indmarman.2024.12.006
[8] Li, W., & Wang, X. (2026). Investigating how digital technology network embeddedness affects small and medium-sized enterprise growth: A dynamic capabilities perspective. Technological Forecasting and Social Change, 223, 124442. https://doi.org/10.1016/j.techfore.2025.124442