战略为什么会停在会议里？
韩文原文：전략은 왜 회의에서 멈추는가?
很多公司都有战略。战略写在报告里，在会议上被反复提起，也常常被压缩成几句有力的话。可是组织并没有因此改变。
问题不一定是战略本身错误。战略之所以失败，常常是因为它没有被翻译成工作的语言：指标、会议、责任、反馈和修正。
本文的主张很简单。战略不会因为被宣布就变成执行。只有当组织不断追问什么重要、谁负责、发生了什么变化、下一步如何调整时，战略才会进入执行。
战略不是一句宣言
战略宣言有用。它给方向，也帮助人们记住组织想去哪里。但一句宣言本身不会改变行为。
如果员工不知道哪些决定要改变，哪些任务要优先，哪些取舍必须发生，那么战略仍然只是句子。它在会议上被同意，却没有进入工作。
这就是战略常常停在会议里的原因。会议讨论了方向，但没有把方向变成少数几个选择、任务、指标和下一次检查。
绩效管理首先是翻译
绩效管理常常被理解为评价。但在战略执行中，它更重要的功能是翻译。它把宽泛的方向翻译成可以观察的信号。
平衡计分卡和绩效测量文献正是从这个问题出发。只有财务数字，并不足以说明战略是否正在发挥作用。客户反应、内部流程、学习能力也很重要。[1]
关键不在于公司有多少指标，而在于这些指标是否让组织在日常工作中看见战略。
指标不是答案，而是问题
指标很容易被误解成答案。销售额增长了，组织就放心。成本下降了，就以为战略有效。
但指标应该产生问题。销售为什么增长？哪些客户变了？哪个流程改善了？数字背后隐藏了什么问题？
如果指标不能制造更好的问题，它就只是装饰。如果它不能改变会议、决策和责任，它就没有帮助战略执行。
会议是战略变成工作的地方
战略只有在会议产生决策和责任时才会变得真实。会议不应该只是确认大家都同意战略。
会议应该问：上次以后发生了什么变化？哪个信号重要？什么应该停止？什么应该开始？谁负责？什么时候再检查？
从这个意义上说，会议不是战略工作的打扰。会议本身就是战略转化为工作的主要场所之一。
管理系统是战略最后的语言
Robert Simons关于控制系统的研究说明，管理控制不只是监督结果。它也是塑造注意力、边界、讨论和学习的方式。[2]
没有连接管理系统的战略，仍然是抽象的。连接到系统的战略，会变成一种反复出现的语言：我们相信什么，我们不做什么，我们衡量什么，不确定性出现时我们讨论什么。
战略执行不是一次决心
组织常以为战略通过之后，执行才开始。但执行不是一次性的动作。它是观察、选择、行动、修正的循环。
环境越不确定，这个循环越重要。计划不能预见全部情况。好的管理系统帮助组织一边行动一边学习。
战略被重复时才成为能力
当战略反复被翻译成指标、会议、责任和修正，它就会成为组织惯例。它不再只依赖某个领导者的记忆或意志。
这时，战略才变成能力。组织学会如何看信号、选重点、改行动。战略不再只是文件，而成为一种反复运行的工作方式。
公司应该问的问题
实践中的问题很简单。
哪些指标能显示战略是否在移动？哪个会议读取这些指标？会议之后谁改变行动？下一次什么时候检查？结果和预期不同时，什么会被修正？
如果这些问题没有答案，战略仍会停在会议里。
参考文献与注释
- Robert S. Kaplan and David P. Norton, “The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance,” Harvard Business Review, 1992.
- Robert Simons, Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal, Harvard Business School Press, 1995.
- Robert S. Kaplan and David P. Norton, The Execution Premium, Harvard Business Press, 2008.
- Henry Mintzberg, The Rise and Fall of Strategic Planning, Free Press, 1994.